記事より:教えようとする上司と伝わらない部下

この方のブログはよく拝見するが、いつもよく納得させられること多くて、考え方が近いのかなぁ、と思ったりします。


記事を読んでみて、また今回も納得することが多かったわけですが、

前提として、私も教わる立場だった時にこんな風に思っていたし、教える側になってやはりそう思うことがあります。


■「本当に必要だと感じていない時には、どんな金言、名言も刺さらない」

ということ。


記事の中にもありますが「教わること」と「学ぶ」ことは本質的に全く動機が違う。


だから、「学ぶ姿勢」や「学ぼうとする危機感」みたいなのがない人に向けての、OJTもロープレも、研修も、全く意味が無い。

*それを生業にしているのであれば、売上になるから話は別ですが(笑)、会社組織の中でそんな人に対して、自分の知識やスキルを教えているほどの暇はない。


誤解を恐れずに言うなら、組織の生産性を阻害する要因のひとつとして、確実に「本気でない人への」育成の時間が挙げられます。


当たり前の話ですが、たいてい仕事がデキる人が育成担当になる。

当たり前ですが、仕事がデキる人はたいてい大きな仕事を任されていたりするから、忙しい。

そこに育成が入ることで「仕事を効率的に回す」ことも覚えるが、大抵は単純に労働時間も長期化する。

しかも、この手の人には毎年同じような役割が回ってくる。


■会社は「試合」であって練習場ではない。

これは私の上司から気付かされた言葉だが、スポーツを例えるならば、会社でのビジネスタイムは「試合」そのものなわけです。

「練習」を積んだ後に「試合」に出てくるわけであって、「試合」をしながら「練習」する人はいないだろう。

つまり、最低限の共通言語がわかる、とかハウトゥー本の基本的なところくらいは身につけたうえで「試合」に出る必要があるよ、ということです。


厳しい言葉だなぁ、と当時は思いましたが、まさに、と思わされる言葉でした。


■育成する側、される側の双方にメリットが有るように仕組みを作って自動化する。

これは、別に「育成システムのAIを導入して。云々~」という話ではなく、

この記事の中にあるようなディベートの仕組みを取り入れるのも手だし、

あえて経験の若いメンバーに大きな案件を(失敗覚悟で)任せてみるという事も一つの方法です。


「できないこと」を認識させ、「できるようになりたい(もしくは、できないとマズいぞ)」という空気を作る。


常に背伸びして届くミッションを与え、自発的な「学ぶ」必要性を創りだすことが重要だと感じます。


もし、失敗したら、教える側は謝りに行ったり、トラブルをなんとか収束させるための方法を考えたり、もしくはトラブルを未然に防ぐための方法を考えたりする。


教える側、教わる側にとって、もっとも大事なことは「なんとかする力」を付けることにほかならないと私は強く感じます。


優秀な人材は総じて、この「なんとかする力」がとてつもなく強いのです。


anny-d

「方言で世界を語る!-地方発のグローカルプロジェクトを共に創る-」をビジョンに東京-沖縄-北陸を舞台にがんばる「商売繁盛サポーター」高平 聡のブログです。

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